3. Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo
genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier
proyecto de
BM. El objetivo era
considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que
estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos
pasos y fases de los procesos para
formar un modelo sencillo que incorporara los elementos
esenciales del proceso, los
cuales son cinco etapas, así:
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental:
¿Quién es el cliente para la
información de BM?, cliente significa
usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas
del usuario.
De acuerdo con informes
recibidos, uno de los problemas
más comunes se relaciona con los recursos
necesarios para conducir una completa investigación de BM,
gran cantidad de la información recopilada no se utiliza.
¿Por qué son estos problemas?:
- La prisa produce despilfarro en Benchmarking:
En primer lugar, las organizaciones
están ansiosas de utilizar el proceso de BM.
Después de recibir algunas instrucciones, abordan
grandes objetivos y
hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso,
las organizaciones fracasan en varias áreas, una misión o
propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios
procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no
investigan suficientemente a las compañías que
representan las mejores prácticas. El resultado es una
mala planificación y ejecución del
esfuerzo de BM.
- El objetivo es demasiado grande: El proceso
que emplearon para identificar los temas de su
investigación de BM era un ejercicio basado en una
tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los
aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes
debatieron los nombres de las compañías que ellos
consideraban que eran excelentes en el área de
comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los
especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco
variables.
Cuando presentaron su informe
definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas
recomendaciones de acción resultantes del informe fueron
consideradas para su implementación en la
compañía.
Definir Quiénes Son Los Clientes Para La
Información De Bechmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
- El cliente identifica las necesidades
específicas de información: El cliente comienza
el proceso de identificar los productos,
los servicios o
los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos
requerimientos de información es la necesidad. No se
debe utilizar el BM como una técnica general de
recopilación de datos para
poner a prueba los mercados, o
como una manera de establecer contactos con otras
compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la
información que fue proporcionada por los socios del BM es
comparable a la información que se está analizando
en la
organización del cliente.
- El cliente establece un limite de tiempo para
concluir la investigación de Benchmarking: El cliente
puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminación, sino también las fechas claves de
entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas
expectativas provisionales pueden comprender la
presentación de informes de progreso, de reuniones o
análisis preliminares. - Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o
el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele
ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los
que comprende las personas que ejecutaran la labor del
BM.
El Gerente Que
Designa
Un gerente o un grupo de
gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice
una investigación de BM, después de que los
miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar
medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de información de
benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM,
el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la
asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM
afirman que una total comprensión de las necesidades del
cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar
información inútil.
El diagnóstico del cliente
Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de
recopilación de información, lo que quiere decir
que la prescripción sin diagnóstico es mala
práctica.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad
guía en la primera etapa del bm. El formato del
diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o
grupos que han
sido identificados como clientes para la actividad de
bm.
La identificación de los clientes
Esto incluye la identificación de individuos y grupos
específicos que usarán la información de bm.
Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el
patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios
internos o usuarios potenciales de la información de
bm.
Tipos de benchmarking
El énfasis fundamental del cliente se define por el
objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno,
competitivo, o funcional (genérico), o una
combinación de los tres. La intención y los
objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo
las clases de bm deseadas.
Tipos de información
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente
afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del
esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso
avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra
un trabajo intenso y prolongado.
Usos de la información
El uso que se piensa hacer de la información, incide en la
cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa
información, el uso afecta significativamente la
elección que usted haga de los socios y el tipo de
preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad de información
La cantidad de información que se desea es un aspecto
importante de las necesidades del cliente. La cantidad de
información generada durante las etapas de
investigación de este proceso puede ser muy extensa; de
modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para
asegurar que éste haya definido sus necesidades de
información de manera realista y que apoye los esfuerzos
necesarios para generar la información solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de información está
relacionado con el volumen de
documentación recopilada procedente de los
socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede
variar significativamente según la organización y
el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la
cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar
y resumir la información de bm.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados
varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente
y la organización. Algunos formatos de informe de bm
requieren una narración extensa para describir el proceso
o sus resultados.
En algunos casos, la información se presenta solamente una
vez; en otros casos, es un proceso periódico
o continuo que requiere repetida generación de
informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la
entrega y el mantenimiento
de los informes varía considerablemente entre unas y otras
organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la
práctica de generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en
el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres
categorías:
- Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es
definida como un evento único con una fecha de
iniciación y una fecha de terminación. Con
frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A
estos eventos suelen
denominarlos proyectos de
BM. - Actividad periódica: Algunas organizaciones
hacen análisis como una práctica empresarial
común, y planifican sus actividades de acuerdo con un
calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias
organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus
mejores productos y servicios en relación con los de sus
competidores o las compañías de mejores
prácticas. - Actividad continua: La actividad continua del BM es
constante y, por lo general, no se limita a un evento que se
realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa
actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran
número de gerentes y empleados.
Un resumen del diagnóstico
Este resumen es sencillamente una revisión de los asuntos
discutidos con los clientes del bm y una declaración de
los parámetros acordados que guiarán la
investigación. Este resumen debe ser formalmente
documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el
proyecto de bm, a todas las partes que puedan tener un interés
directo en la investigación y a todos los miembros del
equipo de bm.
Identificar los factores críticos de
éxito
Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una
expresión para referirse a los asuntos que tienen la
suficiente importancia como para garantizar el empleo del
proceso del bm. La expresión es "factor crítico de
éxito",
o fce. Utilizan el término para animar a sus empleados a
que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia
crítica para al organización.
El reto: unir los fce con resultados de negocios
significativos
La primera decisión es elegir un tema de BM que sea
fácil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de
esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que
incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un
proceso más sencillo y menos costoso.
La segunda decisión es la elección de un tema que
sea tan crítico para un individuo, un grupo o una función
que podría catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema
elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta
administración, o puede ser un asunto de
controversia que implique un significativo estado de
tensión en la organización.
"Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce
Específicos
- Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al
cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo
que va a medir. - Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas
específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una
estrategia de
medición y de desarrollar medidas
específicas. - Tercera: Los mayores niveles de especificidad les
ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades
de información y les ayuda a preparar la
información para que usted haga el
análisis.
Tres Niveles De Especificidad De Fce
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Área amplia o tema de investi- Actividad o proceso
definido Medidas de actividades
gación, habitualmente no rela- por algún tipo de
medida o procesos específicos
cionados con ningún tipo de agregada o de actividad
fun-
medida cional general
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una
vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede
comenzar el proceso. La planificación, la
organización y el despliegue de una investigación
de bm bien diseñada implican una considerable cantidad de
tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para
compartir la carga de trabajo y para desarrollar una
división equitativa de la labor no sólo son
consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son
necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo?.
Ésta es una distinción importante. Grupo,
únicamente significa números, más de uno. No
hay implicaciones de desempeño en la palabra grupo, pero la
palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al
comportamiento
de un grupo, tales como un propósito común o una
meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos de bm:
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección
aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un
director común. El número de participantes puede
ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de
trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios
objetivos y necesidades, basándose en la
información que se produce a medida que progresa la
investigación.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y
Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por
sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad,
pero también actúan como representantes de sus
respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de
equipos se integran para trabajar en un asunto o problema
específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir
informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a
la alta administración. En algunos casos, los miembros del
equipo están facultados para hacer cambios.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede
formar como resultado de la decisión de un equipo. El
equipo ad hoc define un tema específico para el BM y
continúa funcionando hasta que la investigación de
BM esté completa.
El papel del
líder
del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo
desempeña la persona que
inicia la actividad del equipo.
¿Quién está involucrado en el
proceso de benchmarking?
Si usted apenas está comenzando a introducir el bm en su
compañía, éstas son las personas que usted
podría necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se
concentran en tres áreas importantes; pueden tomar parte
en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de
sus organizaciones:
- Organización y administración de
procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso
pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM
global. Estos especialistas también pueden ser
responsables de la
educación o la orientación de los empleados,
incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los
especialistas internos a menudo son responsables de establecer
y mantener una base de datos
de BM o un sistema de
archivo para
asegurar que el trabajo
de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones,
dar informes y estimular el uso de la información por
otros empleados de la organización. - Capacitación: Los especialistas de BM pueden
capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los
procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y
pueden prestarles servicios de "enséñele al
maestro" a las organizaciones o a los
departamentos. - Benchmarking: Los especialistas pueden estar
involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los
clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando
datos, etc. En otras palabras, los especialistas también
pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados
para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a
presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participación
de los empleados puede ir desde la simple recopilación de
datos y las tareas de análisis hasta tareas de
planificación de proyectos, muchísimos empleados
son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por
iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.
El equipo de benchmarking: funciones y
responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la
información que recopila el equipo. Esto puede hacerse
transfiriendo la información a formas sumarias o
escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la
información que presentan los miembros del equipo. Algunas
tareas pueden ser preparar hojas de análisis y otros
sistemas
computarizados para resumir y analizar los datos de algún
tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio
específico o una opinión experta que le permite al
equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y
arrojando resultados de mejor calidad.
Capacitación
Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al bm elemental y una
instrucción especializada de algún aspecto del
proceso.
Asesoría jurídica
En algunas organizaciones, cada investigación de bm
implica un viaje a la oficina del
abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de
bm.
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la
identificación de los socios del BM. La definición
de un socio es: Cualquier persona u organización que le da
a usted información relacionada con la
investigación de BM. El termino socio implica "uno que es
aliado" o "uno que forma parte de una asociación" con
usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de
asociación informan de altos niveles de cooperación
y de resultados positivos con las organizaciones que han
contactado.
El objetivo: su propia red de información de
benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que
usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso
de toma de
decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información,
compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un
periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la
información para tomar una decisión razonable. Por
otro lado, el proceso de recopilar información y de
extraerla de fuentes de
información útil puede ser más estable y
confiable con el tiempo.
Usted puede obtener información de una persona que ofrezca
pericia y experiencia, haciéndole preguntas
específicas por teléfono. Aunque la información que
usted obtenga satisfaga una necesidad específica a corto
plazo.
Los documentos de
referencia que utilice y los individuos que emplee para la
información de BM deben considerarse recursos potenciales
a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una
información confiable y útil se pueden convertir en
parte de la red de información de BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias
ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de
contactos a aquéllos que tienen un historial de
proporcionar información confiable. En segundo lugar, la
cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de
información se puede reducir muchísimo. En tercer
lugar, cuando cambien sus necesidades de información de
acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no
tendrá que empezar su búsqueda de
información desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos
sí usted aprovecha sus actividades organizadas en red para
captar la información que puede ser de muy "de
función específica".
El objetivo es desarrollar una red de
información de BM que funcione para usted. A medida que
usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad
de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la
información que necesita, y se facilitará el
proceso de recopilar información.
Identificación De Recursos De
Información
- ¿Dónde están las fuentes
confiables y válidas de información de
Benchmarking?: La información está en todas
partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a
usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida).
Un punto es claro: No existe escasez de
información. ¿Qué es una información valida?
La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de
una información.
¿Qué es una información confiable? Lo
mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver
con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el
término para describir la coherencia de la
información con el tiempo.- ¿A qué fuentes de información de
Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de
información válidas y confiables, y otra cosa es
tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias
de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las
llamadas telefónicas iniciales puede ser extremadamente
frustrante.
La Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Toda organización que decida embarcarse en BM debe
considerar el asunto fundamental de sus metas y objetivos.
Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de
mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo
suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona
suficiente estímulo e información para ayudarle a
cualquier organización a lograr este objetivo. Sin
embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial
representa un tremendo salto en ambición, e implica una
visión mucho más sofisticada de recopilación
de información y análisis, si no en el contenido,
al menos en el alcance.
Se requiere dedicación para investigar más
allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar
rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas:
Buscar Convergencia
Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de
organización puede adoptar. Todos los practicantes
experimentados mencionan ciertas categorías generales de
referencias que deben ser estudiadas como fuentes de
información de las mejores prácticas.
Las seis fuentes de información más
comúnmente mencionadas para identificar las
compañías de mejores prácticas están
enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden
particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes
fuentes variará por cada organización:
Menciones y premios especiales
Atención de los medios de
comunicación
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas más fuentes se estudien y cuanta más
concordancia haya entre ellas mayor será la probabilidad de
que las compañías identificadas representen
verdaderamente las mejores prácticas.
Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking
Cooperativos
¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en
contacto directo con empleados de otras organizaciones? Podemos
pensar en tres razones:
- Tradición: El estereotipo del competidor como
el tipo malo y el enemigo es difícil de
vencer. - Confabulación: Muchas personas temen que
ponerse en contacto directo con los empleados de los
competidores y compartir información con ellos sea una
forma de confabulación. - Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten
incómodas visitando a empleados de otras organizaciones,
particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento
suele desaparecer después de un poco de trato para
romper el hielo.
Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM
de les preguntó por qué los empleados de otras
compañías, especialmente de las rivales, cooperan
con este esfuerzo de recopilación de datos. Hubo varias
respuestas:
Afiliación profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesía
Otras Fuentes De Información De Benchamrking
Una pregunta que se les hizo a las compañías de BM
de mejores prácticas fue ésta:
"¿Dónde puede uno encontrar recursos válidos
y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios
potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas
tendían a agruparse en siete categorías
claves:
- Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales
y locales. - Expertos en la materia:
entre ellos asesores, académicos y
analistas. - Grupos de interés especial: asociaciones
profesionales y de comercio o
redes. - Los medios de
comunicación: publicaciones y periódicos
profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los
negocios en general y materiales
producidos por el gobierno. - Empleados, clientes y proveedores:
los que están más familiarizados con la
organización de usted y con su proceso. - Socios del Benchmarking: recomendados por las
organizaciones de mejores prácticas (es decir, a las
cuales ellos les han hecho BM). - Fuentes extranjeras de recursos: bancos,
oficinas de corporaciones multinacionales, consulados
extranjeros, bases de datos
internacionales.
Otras fuentes de información pueden
ser:
- Su propia organización: los empleados de su
propia organización pueden darle a usted una
información muy valiosa acerca de otras organizaciones
por medio de:
– planificación estratégica
– personal de
compras y
contacto con proveedores
– personal de ingeniería
– marketing y
servicios
– finanzas
- Minoristas y distribuidores.
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la información de
benchamrking
ya
identifico los clientes, las necesidades de éstos y los
factores críticos de éxito (fce) específicos
que constituirán el punto central de la
investigación.
Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y
preparación del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la
información de bm puede ser improductivo, e incluso
contraproducente.
"Conócete a ti mismo"
¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin
una investigación concienzuda de nuestros propios
productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta
del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo,
usted podría estar pasando por alto algunas oportunidades
internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades
de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca
de sus propias actividades en la misma área.
Recopilación de información
Estos son algunos factores que determinan los métodos
que usted emplea para recopilar información:
- Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo
disponible para recopilar información afecta el
número de fuentes que se pueden investigar y los
métodos que se emplean. - Limitaciones de recursos: el número, el tipo
de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a
las actividades de recopilación de datos afecta los
métodos que se emplean. - Experiencia: las personas tienden a utilizar los
métodos de recopilación de información que
les son familiares. - La filosofía de recopilación de
información: basándose en las experiencias de
recopilación de información y en las preferencias
personales.
Los siguientes son algunos métodos de
recopilación de información:
Entrevistas telefónicas
La recopilación de información por teléfono
proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas
telefónicas son fáciles de planificar y realizar.
Los requisitos primordiales son un bosquejo básico y
habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas
son, además, económicas, cuando es necesario hacer
un gran número de contactos para recopilar
información, el teléfono también proporciona
flexibilidad en cuanto a los lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son
hábiles y expertos en el uso del
teléfono:
- Prepárese con antelación
- Desarrolle una lista de contactos
preferidos - Coordine sus llamadas con otros miembros de su
equipo - Contacte a un individuo determinado
- Explique quién es usted y por qué
está llamando - Dé información
- Mencione las fuentes de sus referencias
- Intercambie información
- Déle a la otra parte un cálculo
realista de la cantidad de tiempo que usted
necesita - Haga el seguimiento
Entrevistas Personales/Visitas De Campo
Una de las experiencias más interesantes y potencialmente
más productivas son las entrevistas personales o las
visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar
encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus
sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
- Le brinda la oportunidad de conseguir
información más detallada. - Observar el proceso de trabajo en
acción. - Los encuentros personales dan por resultado el
desarrollo de una relación duradera con el
socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen
dos desventajas: consumen bastante tiempo y según los
viajes que
haya que hacer son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones básicas que deben
tenerse en cuenta en reuniones personales o
entrevistas:
- Confirme todas las citas por escrito.
- Viaje con un compañero.
- Utilice un bosquejo estructurado
- Organice el seguimiento
- Envíe una nota de agradecimiento
Encuestas
Son sumamente útiles cuando se recopila información
que el encuestado puede dar fácilmente. Las encuestas
tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas
de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia
grande en poco tiempo.
Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de
rendimiento y el hecho de que la información que se puede
conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer
preguntas de seguimiento ni obtener información detallada
de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones
básicas al planificar el empleo de encuestas:
- Haga encuestas cortas
- Llame antes de enviarla
- Evite exigir respuestas largas
- Envíe un sobre con su dirección y con los sellos de
correo - Identifíquese y diga cómo lo pueden
contactar - Diseñe su encuesta de
tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse
fácilmente - Agradezca el recibo de la encuesta
Publicaciones/Medios De Comunicación
Elegir las publicaciones que usted examinará como parte de
su investigación de información a veces es
difícil en razón del número de recursos que
puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son
fácilmente identificables y accesibles, y también
hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras
personas.
He aquí algunas recomendaciones:
- Evite la repetición
- Evite los documentos raros
- Aproveche el apoyo del personal
- Organice un depósito para
documentos - Haga una lista de medios de
comunicación
Investigación en archivos
Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno.
Consiste en revisar los registros
archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto
de los cambios en el clima de los
negocios, la introducción de nuevas
tecnologías o productos, etc.
A continuación se hacen algunas recomendaciones para
utilizar los datos de archivo como recurso:
- Combine los datos de los archivos
- Organice un archivo
- Évite traslapos
Identifique su estrategia para recoilación de
información
El objetivo de la recopilación de datos es producir la
mejor información que le permita a usted satisfacer las
necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan
frecuentemente los tipos de información que es necesario
recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su
estrategia:
- Considere varios métodos de
recopilación de datos: los objetivos de la
utilización de diversas fuentes son aprovechar las
diferentes clases de información que cada recurso
proporciona y desarrollar un sistema de referencias
cruzadas. - Haga revisiones durante el proceso
- Asegúrese de disponer de recursos apropiados
para desempeñar la tarea
Protocolo de benchamrking
Este término se refiere a la etiqueta profesional o a
ciertas normas de
comportamiento.
Las siguientes guías se basan en recomendaciones de
compañías que hacen BM:
- Planifique previamente; programe de manera realista:
Una regle básica es que usted calcule la cantidad de
tiempo que considere razonable para sus actividades de
recopilación y después multiplique por 2, aunque
esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante
exacto. - Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen
práctico de instrucciones incluye lo
siguiente:
– Una exposición
del proyecto
– Una presentación personal
– Una descripción general del proyecto
– Una lista de otros socios
– Una descripción específica de la
información
– Un bosquejo de la información
– Una indicación de los tipos específicos de
seguimiento
– Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la
confidencialidad
– Números telefónicos y de fax para que
se comuniquen con usted o con los miembros del equipo
- Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o
irritara a los clientes en vez de motivarlos. - Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la
aproximación de arriba abajo, esto quiere decir que
comience con el gerente y descienda por la escala de la
jerarquía hasta los individuos que necesita
contactar. - Cíñase a su bosquejo:
Cíñase al bosquejo acordado que usted les dio
como parte de su investigación inicial. - Limite el tamaño del equipo visitante: Limite
a una o dos personas su equipo para visitas.
Quinta etapa: actuar
El objetivo primario del bm es ponerse en acción.
Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener
lugar en la etapa de acción del proceso de bm.
Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo
sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan
las necesidades básicas de sus clientes y se produzca
información útil, se puede considerar que el
proceso es un éxito.
Producción de un informe de benchmarking
Producir informes es una actividad típica cuando el
cliente de la información de BM es un gerente.
Cuando se completa el análisis básico, la tarea
principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los
siguientes propósitos:
- Servir de informe para entregar a los clientes del
BM. - Servir de resumen de datos recopilados y
analizados - Servir de registro de las
organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los
contactos claves del proyecto - Servir de producto de
comunicaciones para otros empleados y funciones de la
compañía - Servir de base fundamental para comunicaciones con
las partes externas - Servir de registro para la base de datos y los
archivos de BM de la organización
Contenido Del Informe
El siguiente es el contenido global para un informe de
BM:
- Declaración de necesidad /
propósito - Los clientes del proyecto
- Necesidades del cliente
- Equipo del proyecto
- Proceso del equipo
- Calendario del proyecto
- Temas para hacer el BM
- Fuentes de información
- Metodología
- Resultados / resumen
- Relatos
- Análisis
- Resultados
- Próximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada
vez más escasos porque muchos equipos de BM están
orientados a la acción.
Estos tipos de informes detallados son típicos de las
actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el
patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso
total.
Sí usted va a producir un informe de BM, a comunicarles
sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o
los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que
aprendió, tiene que generar suficiente energía y
seguir adelante para identificar otras oportunidades de
BM.
MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM,
1992.
TRADUCIDO AL ESPAÑOL
POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS
Autor:
Alexander Cifuentes R.
Estudiante Administración de Empresas Universidad
Nacional de Colombia.
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